Sinceramente, me preocupa una tendencia que parece instalarse cada vez con mayor fuerza en las instituciones públicas: crear y crear metodologías, estrategias, modelos, rutas, protocolos y herramientas, y luego celebrar sus lanzamientos como si cada nuevo documento significara necesariamente un avance.
La innovación es necesaria. La creatividad institucional también. Pero hay una pregunta que parece quedar relegada: ¿qué pasó con todo lo que ya hicimos?
Antes de diseñar una nueva metodología quizá deberíamos detenernos a revisar las anteriores. Preguntarnos si realmente funcionaron, si alcanzaron los objetivos para los que fueron creadas, qué efectos produjeron, qué aprendimos de su implementación y qué habría que transformar. Y esa revisión no debería reducirse a un informe de gestión elaborado para cumplir con una obligación administrativa.
Porque una cosa es reportar actividades y otra muy distinta es aprender de ellas. Durante años hemos construido una cultura institucional que confunde ejecución con resultado. Se contabilizan talleres, reuniones, publicaciones, beneficiarios, eventos, convenios y documentos producidos. Todo parece demostrar que se hizo mucho. Sin embargo, pocas veces nos detenemos con suficiente rigor a preguntar qué cambió realmente después de hacer todo eso.
La evaluación, cuando existe, suele convertirse en una formalidad. Se presenta el cumplimiento de indicadores, se organizan cifras y se redactan conclusiones generalmente optimistas. Pero la verdadera evaluación debería ser mucho más incómoda: ¿qué no funcionó?, ¿por qué?, ¿qué deberíamos dejar de hacer?, ¿qué vale la pena mantener?, ¿qué podríamos hacer mejor?
Tal vez allí exista una de las formas más profundas de innovación pública. No todo tiene que comenzar desde cero.
A veces la mejor manera de ser creativos consiste precisamente en tomar lo que ya existe y hacerlo más potente. Mejorarlo. Corregirlo. Ampliarlo. Adaptarlo a nuevas circunstancias. Recuperar una experiencia que funcionó y convertirla en una política más sólida. Reconocer una práctica exitosa desarrollada por una administración anterior y darle continuidad. Pero para eso necesitamos superar una dificultad cultural profundamente arraigada: la necesidad de presentar cada administración, cada programa y cada equipo como el comienzo de algo nuevo.
Así aparece una historia de lo público escrita a partir de nuevos inicios. Nuevos procesos, nuevas metodologías, nuevos nombres, nuevas plataformas, nuevas estrategias, nuevos lanzamientos. Y mientras todo comienza nuevamente, muchos procesos anteriores quedan incompletos, archivados o abandonados.
El problema no es solamente económico, aunque también lo sea. Cada nuevo comienzo implica tiempo, contratación, consultorías, reuniones, diseño, socialización, comunicación y recursos. Pero el costo más grande quizá sea otro: la pérdida de memoria institucional.
Una institución que no aprende de su propia experiencia está condenada a reinventar permanentemente problemas que ya había intentado resolver. Y esto trasciende los gobiernos de turno. No es solamente un problema de una administración, un partido o una determinada orientación política. Es una lógica mucho más profunda de la gestión pública: la dificultad para reconocer que algo ya fue construido, especialmente cuando ese algo fue construido por otros.
¿Por qué es tan difícil reconocer lo que se ha hecho bien?
¿Por qué parece más atractivo inaugurar que consolidar? ¿Por qué resulta más visible anunciar una nueva metodología que reconocer que una anterior todavía funciona? ¿Por qué cambiar el nombre de un programa puede parecer más importante que fortalecer aquello que ya demostró resultados?
Quizá porque inaugurar produce fotografías, titulares y discursos. Consolidar, en cambio, requiere paciencia. Y la consolidación es poco espectacular. Implica leer documentos anteriores, conversar con quienes participaron en los procesos, revisar resultados, comparar objetivos con efectos reales, reconocer errores y aceptar que algunas ideas necesitan continuidad más que reemplazo. Implica también reconocer públicamente que otros equipos hicieron aportes valiosos.
Eso exige humildad institucional. En el ámbito cultural, educativo y social este asunto resulta particularmente importante. Trabajamos con procesos que necesitan tiempo para producir transformaciones. Una comunidad no cambia porque se haya presentado una nueva metodología. Un artista no fortalece su trayectoria porque una institución haya creado una nueva ruta de formación. Un territorio no transforma sus dinámicas culturales porque se haya lanzado una nueva estrategia.
Los procesos necesitan continuidad, memoria, evaluación y aprendizaje. Por eso deberíamos empezar a valorar una nueva categoría de innovación: la innovación por acumulación. No aquella que destruye todo lo anterior para instalar algo supuestamente novedoso, sino aquella capaz de identificar qué funciona, conservarlo, mejorarlo y llevarlo a un siguiente nivel.
La verdadera creatividad pública quizá no esté siempre en inventar una nueva metodología, sino en encontrar el potencial que todavía existe en las metodologías que ya tenemos.
Necesitamos menos obsesión por los nuevos comienzos y más capacidad para construir sobre lo construido. Necesitamos instituciones que no solamente sepan producir documentos, sino aprender. Que no midan únicamente cuánto hicieron, sino qué lograron.
Que no entiendan la evaluación como un trámite, sino como una herramienta de transformación. Y, sobre todo, instituciones capaces de decir algo que debería ser mucho más común: esto ya existe, funcionó, aprendimos de ello y vamos a hacerlo mejor.
Quizá esa frase tenga menos brillo que un gran lanzamiento. Pero puede contener mucha más innovación. Porque avanzar no siempre significa empezar de nuevo. A veces avanzar significa, sencillamente, tener la inteligencia y la humildad de continuar lo que alguien más comenzó bien.
